[:sv]Det går alltid trender i organisering: pendeln svänger från centralisering till decentralisering och tillbaka. De senaste åren har det funnits en trend av aktivism och förändring från “gräsrotsnivå”, bottom-up. Den bärs upp av eldsjälar, idésprutor och individers engagemang. Media-dramaturgi förstärker gärna kontrasterna mellan bottom-up och top-down, David mot Goliat osv. Donald Trump och de rosa mössorna, Gretas skolstrejk för klimatet osv. Det blir enkelt, tydligt, svart-vitt. Men förändring är aldrig enkel, tydlig och svart-vit. En sak är säker och det är att förändring alltid sker på flera nivåer och håll för att få fäste och genomslag. Att få till stånd en förändring handlar inte om ett val mellan bottom-up eller top-down.
Bild lånad från Henry Mintzberg & Quy Nguyen Huy, the Change Triangle.
Uppifrån, top-down, kan man driva igenom beslut som får större genomslag än när de fattas på andra nivåer. Men förändring uppifrån riskerar att tappa verklighetsförankring. Ett inte ovanligt dilemma i organisationsförändring är att det kommer beslut om förändring oftare än vad en organisation mäktar med, vilket kan leda till att individerna duckar och inte vill engagera sig, utan luttrat inväntar nästa våg. Om inte stödstrukturerna förändras så lär beslutet inte få genomslag, trots att det kommer från toppen. Till exempel om man talar om vikten av samarbete men belöningssystemen utgår från individuella prestationer.
I vardagen syns behov, uppstår idéer och engagemang. Det är inte ovanligt att man önskar att andra ska ändra på sig, men man måste börja med att gräva där man står. Olika initiativ drar åt olika håll och konkurrerar om uppmärksamhet och resurser. Om engagemanget inte konsolideras så riskerar det att falna i takt med att orken försvinner.
Alltså behöver vi system och strukturer som är stödjande, men om förändringsarbetet lägger hela fokus där så riskerar det att bli alltför teknokratiskt. Till exempel som då agile kommer att handla mestadels om hur man arbetar agilt men tappar bort syfte, kontext och effekter. (Säger inte att så alltid skulle vara fallet med agile, men det är inte ovanligt att möjliggörare får formen av självändamål. Man kan också se det som en fas i en lärandeprocess; det blir ett självändamål under en period innan det integreras som det naturliga beteendet.)
För att åstadkomma hållbar förändring behöver vi agera på alla nivåer och på alla håll. Ibland landar det i ett “alla ska med” som förvisso inbegriper alla men som inte tar hänsyn till att mångfalden kan vara lika viktig som volymen. Jag tycker det är lättare att uttrycka det på engelska: i komplexitet är det inte alignment (alla rättar sig i ledet) som är eftersträvansvärt, utan coherence, att vi drar åt samma håll. Mer om det en annan gång.
Anna Lundbergh, Ambiwise
[:en]
[:]